距离2022年的结束只剩下不到一个月的时间，每年这个时候，都是我们集中思考明年计划、设计行动方案的时间。那么，如何有效地为2023年制定计划？我非常希望你是能做计划的人，而不是能总结的人。在这么多年陪同企业成长的过程，我发现大家会做总结，但不太会做计划。比如，每个月开月度分析会，经理人一定会花 70%到80% 的时间讲上个月的总结，余下的时间讲下月安排。但实际上你应该花 10% 的时间讲上个月，90% 的时间讲下个月。但为什么大家愿意讲上个月呢？因为上个月的事情都出来了，你就想好好讲讲，也比较容易讲。但是，只会写总结不会写计划的人，只有过去、没有未来。 你的重心应该放在下一年，年度总结应该花更多时间讨论下一年的工作安排。那么，我们该如何去做计划管理？希望本文能够给大家一定的启发。首先，计划管理有两个根本的特性需要了解，如果不了解这些特性，会导致管理上的混乱：因为目标是一种预测；目标是一种决心；目标也是你自己对未来的一个战略安排。 我常开玩笑说，“目标是拍脑袋拍出来的”，拍出来的这个目标肯定不合理。如果你的团队跟你说目标不合理，希望合理一点，你可以直接回答：目标本来就不合理。一定要明白，我们设定目标，并不是看企业自身具有的资源和能力。企业是要考量这些因素，但更重要的是要判断发展趋势以及所面对的竞争。如果不能够基于这些来设定目标，而是基于自身能力和资源来设定，也许目标合理，能够实现，但当目标实现时，也许你的企业已经被同行和市场淘汰。计划最真实的含义是什么？就是确保行动合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。
好的管理者，一定是承接目标，但是寻求资源，只有主动承担目标且不断地寻找资源的人，才能够体现出经理人的本色。我常遇到一些经理人跟我说：“老板给的目标估计实现不了。”我会这样回答：“你这样老板就会换掉你。我教你一个办法，如果老板给你的目标你觉得不能实现，你就去跟老板说，这个目标太好了，但能不能多给我几个人、多给我一点预算、多给我一点支持，我会拼全力把目标实现。”要记住，和老板之间不讨论目标，该讨论的是资源。因为你并不知道老板的压力、决心和对未来的判断，你实际上没有去跟他讨论目标的基础。老板请你来就是让你去实现目标，但你可以跟他讨论希望得到的支持是什么。认识了计划之后，我们再来看看到底应该怎么制定计划。在谈计划管理时，大家常常喜欢分解目标，但计划管理的核心在于发现理想与现实之间的策略性差距的机会在哪里。我给各位一个建议，在讨论 2023 年计划时，先一起坐下来，不管数字，仔细去想象一下2023年你所在的领域：
如果你能把这四样东西讨论出来，策略性差距的点就会找到。当然，这里有风险，假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么办？任何公司的年度计划都应该有一个叫做风险应对策略，能够面对这些变化。我很担心大家把制定完计划、定好目标之后就不管了。管理者必须在实现目标的行动选择和行为选择上和团队达成共识。只有不断达成共识，每一年的目标才能实现。如果想把计划管理做得有效，最核心的东西到底是什么？我们很多时候没有办法让整个公司变得力量朝一个方向去使，没有让更多人的工作跟目标相关，就是因为我们整个目标的重要性并没有被呈现出来。所以你会发现很多人都在乱做。请各位记住一件事情，员工的绩效由管理者决定，不是由员工决定。员工努力半天，如果管理者的指令是反的，当然没有办法有绩效。他做这件事情需要两个资源能做成，你偏偏不给，还跟他说想试试他的创造力，当然不会有绩效。大部分情况下，人们往往先让下面的分公司或部门确定各自的计划，汇总之后再确定计划，因此计划的有效性就大打折扣，因为人们确定计划的目的不同。如果完成计划就给予奖励，就会想尽办法让自己的计划目标小一些；如果匹配资源和计划目标值挂钩，就会想尽办法提高自己的计划目标，不管最后是否实现，先获得资源再说。需要纠正这种制定计划的错误方式。如果要保证计划有效，就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排。因此，计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制定，先由财务部门确定预算，确定可以运用的资源有多少，之后再安排目标和资源的分解。在制定计划的同时，激励政策也需要同时确定下来。我们要知道，激励政策决定人们对这个计划的承诺程度。但很多企业喜欢先签订目标责任书，之后再公布奖励，我不推荐这样的方式。在签目标责任书的同时，激励政策和目标责任人也需要同时签订，这样人们在接受计划目标时，才知道为什么一定要达成这个目标。我们制定计划的时，这三样东西应该同时确定下来，整个计划管理才可以推进，这就叫计划管理的有效性。最后，我们回到定义当中：计划是为实现目标、寻找资源的一系列的行动。计划管理不是目标分解，它其实是行动方案。
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